另外，还要加强设备状态监测。对使用频率高、易损坏、出故障的设备，应加强跟踪诊断，由事后修理转为事前的视情修理。做好设备故障预测，及时发现问题，及早采取措施，提前整修。项目对租用的设备在使用台班调期内，应进行强制性定期维护、保养。设备维修保养要切实做到“资金、人员、时间”三落实，以确保设备的使用完好和正常运行。

　　（三）分包工程成本的管理与控制

　　对于包工包料的分包工程，应把好合同关和结算关。在选择分包商时，要采取公开招标的方式，加强评审，共同决策，以调动管理人员的积极性。合同定稿前，实行内部审阅制度，充分发挥每位管理人员的智慧和经验。在签订合同时要考虑全面、细致，对进度、质量、安全都要有相应的经济制约手段。在进行分包结算时，应层层把关，工程部、经营部、财务部、物资部均要仔细审核并签字。对分包结算要及时办理，不能拖，时间长了就无法仔细地审核，容易蒙混过关。

　　对于劳务分包工程，合同应明确规定工作内容，以免重复结算，审核时特别要注意计时工有没有与工作内容重复。劳务分包，特别要注意现场的管理，项目部要派专人负责其质量与安全，并严格控制其领料，最好材料由项目技术人员领取，如果需要民工领料，也应有技术人员签字，以免材料的浪费。

　　另外，根据情况对分包商成本的管理也要灵活处理，以提高他们的积极性。和我们投标一样，有时为了抢市场，不惜低价中标。有些分包商也是在签合同时低价中标，这种情况我们要分别对待，对那些能较好地配合项目的工作，能按项目部的要求满足进度、质量要求的分包商，可在业主支付补偿或奖金时，考虑其盈亏情况，能让分包商有盈余，这样，可保证他们的积极性。如果卡的太死，反而可能影响进度，造成成本的更大亏损。

　　（四）人工费成本的管理与控制

　　分配制度历来是个比较敏感的问题，笔者认为，人工费要控制在适当的范围，不能让其超出预算，但也不能太低。

　　在管理中，把分配同成本考核紧密结合起来，推行工效挂钩、成本分配机制，改变过去单纯以产值确定职工收入的做法，在分配中考虑产值的同时，更注重考虑成本控制、其它附加指标综合考核等多项指标，以确定员工工资，并把成本考核作为分配多少的重要依据，调动了广大员工节能降耗、创最佳效益的积极性。

　　对不同的人员结构，应推行不同的分配制度。作业层，因其是纯劳务层，其工资应和产值挂钩。而对管理层，在考虑产值的同时，应与成本挂钩，推行工效挂钩制度。而对项目领导层，则实行生产经营责任制度。同时，在分配过程中，全体员工的收益同风险挂钩，项目领导层，风险工资比例最高，承担的风险最大；管理人员和作业层人员风险相对较小，风险工资比例相对较小。对所有员工实行风险工资，就是防止一些人为因素（比如矿工、殆工、无故调离等）造成不必要的成本增长。

　　（五）一些相关成本的控制

　　1.确定适当的质量成本。最佳质量水平并不是工程质量越高越好，只要工程总成本最低，符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量控制在某一水平即可。在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。

　　2.合理安排进度，降低工期成本。合理的进度，对项目的成本同样很重要，进度滞后，后期就要赶工，势必造成各项费用等增加。同时，进行图纸的会审，从便于施工、利于加快进度，能确保质量、同时又能降低资源耗费的角度出发，对一些明显亏本的项目，从技术进步的角度提出替代措施，争取建设单位的认可，降低工期成本，同时增加收入。

　　3.投入适当比例的安全措施费，把安全成本控制在最小。在国家对安全越来越重视的情况下，我们有必要投入适当比例的安全措施费，以防安全事故的发生，降低安全成本。

　　4.合理安排，降低竣工决算成本。每个项目竣工，都要进行竣工资料的收集、整理和汇总。此项工作我们可在施工过程后期就着手进行，到工程完工后，用最少的时间完成竣工资料的汇编工作，从而减少专门进行竣工决算工作而发生的各项费用。

　　三、成本的过程控制中，必须加强财务管理，定期进行成本分析

　　以财务管理为龙头，严格控制成本。在生产经营等各项管理中，充分发挥财务管理成本控制的作用，扎扎实实做好成本核算和成本管理的各项基础工作，完善成本费用管理制度，推行目标成本管理制度，搞好项目施工前的成本分析和测算，建立健全项目统一的资金管理体制，对内部实行统一结算，加强资金监督和控制，严格控制公司非生产性支出，降低企业的各项管理费用，以最少的投入换取较大的产出。

　　另外，还要定期进行成本分析。成本分析的根本目的是为了找出盈亏原因，改善管理，因此，成本分析应实事求是，不管是成绩还是失误，都应当实事求是地反映问题，并用“一分为二”的辨证方法对事物进行客观地评价。成本分析不仅揭露矛盾，而且要分析矛盾产生的原因，并提出积极有效的解决问题的合理化建议，为项目部共同的事业——施工生产顺利进行而服务。

　　一系列成本报表完成后，由财务部长进行收集汇总，然后要经过经营副经理审核确认，并把概况信息通报项目经理。

　　特殊情况下，也可以采用专人专项进行分析，无论哪种方式，都要指定专人做好会议记录或书面会谈记录，提交经营副经理确认，最后项目经理审核并存档。成本分析会要求成本分析小组成员全部参加，项目经理主持会议，每次召开项目经理必须参加，并要重视问题的反馈。