新东方的管理升级(2)

　　这些挑战每一个看起来似乎都不要命，但加总在一起，新东方完全有可能停滞不前。
　　以上挑战中，组织协同能力的挑战是最迫切需要解决的。这与新东方早期成长过程中个人英雄主义的文化密不可分。举个例子说，2002年，我怀揣总部给的30万资金单身赴武汉，租地方、招人、招生，大干快上，第一个完整财年营收4000万，利润1500万，武汉马上就成为标杆学校。新东方早期就是这样通过充分发挥个人能力，获得了组织的快速成长。
　　但这样充满个人英雄主义色彩的成长过程让新东方形成了“强诸侯弱总部”的格局。当时集团对各地学校的管控基本上仅限于财务管控，地方学校拥有较大的权限。
　　我们不完全统计了一下，2010年整个集团的课程产品有7万多种。新东方各分校的LOGO，看上去相似，但由于各自请人设计，所以实际上又不一样。我们曾跟媒体开玩笑，曾有竞争对手想山寨我们，结果到各地一跑，意外发现各地LOGO很相似但各有不同，以为这是新东方的商业策略。仅仅那么多的LOGO设计，就是多大的资源浪费？LOGO不同背后的各自为战，又造成多大的整体低效？
　　我曾经去某个学校考察调研。我发现这个学校的前台大厅，左边是新东方泡泡少儿英语的前台，中间是新东方传统的托福大班等业务的前台，右边是新东方前途出国留学公司的前台接待，一共3位工作人员。我在那里待了30分钟，报名的学员并不是很多。从这些细节可以看到，集团各个机构都要下面机构有“对接”，分支机构“五脏俱全”导致新东方整体的人员严重膨胀。
　　2006年在美国纽交所上市以后，新东方财务、人力资源、市场营销的职能模块开始进行系统构建，可是由于各地学校校长负责制的惯性，职能部门的管控能力、业务条线的向下管理能力都很弱。
　　所以，新东方最急迫的挑战来自于快速发展过程中，管理怎么能够跟上发展速度。新东方发展和管理的矛盾到了必须深度调整、自我革命的时候。2010年，新东方开始了全面管理转型升级的历程。
　　转型目标：组织协同
　　新东方管理转型的核心目标在于打造组织协同能力，形成集团化平台化的竞争力。具体来说，分为四个方面：
　　第一、条块改革，以条为主，条块并重。
　　从之前“以块为主，以条为辅”的管理模式，转换到“以条为主，条块并重”的管理模式。“块”就是学校或公司，“条”是指业务线和职能线。这种转变需要新东方从水平管理转换到矩阵管理，从上下分割转换为上下贯通，从下面担当负责转换到上下共同担当负责。
　　第二、从财务管控转变为战略管控，强化市场洞察。从财务管控管理转向战略运营管控管理。要强化市场洞察、市场调研、市场分析、市场预测等等，从自发性增长转换到可规划的增长。在预算管理上，从一年目标转换为长期、中期、短期目标并重，从年度高层管理干部会议转换到三年规划、一年计划、季度分析、月度研讨。
　　第三、全国资源整合，全面业务优化。集合集团各方面的资源，整合全国各地的资源，集中优势发展核心业务，通过协同效应发展新业务，实现业务之间的优化组合，提高工作效率，提高人工效益。
　　第四、发力“四化”，也就是流程化、标准化、信息化和系统化，以此来建立亲密客户关系，改善客户体验，提升客户的满意度和忠诚度。
　　XDF.cn：小切口启动大变革
　　2010年，我刚被任命为新东方执行总裁时，着手抓的第一件事是推出新版的新东方官网。之前，新东方集团官网基本只是起到展示的作用，各地分校还有自己的网站，常常令顾客很困惑。表面上看，这只是新东方网站的再造，但我们的目标是切入和引领新东方的变革：整合集团的力量，将网站打造成包括在线购课、资源和资讯分享、互动交流、终身学习服务管理的一站式服务互动平台，与线下培训网络形成无缝对接，让学员有一个新东方的“网上之家”。
　　一方面，XDF.cn是加强集团的互联网战略；另一方面，要让网站好用，击中消费者痛点，就要在全集团范围做大量的整合，进行流程化、标准化、信息化和系统化的工作。
　　XDF.cn的再造工程被命名为“春蕾”计划。如同我在动员会上所强调，“春蕾计划”表面是一个计划，背后是一次梳理；表面是一个计划，背后是一个变化；表面是一个计划，背后是一个共识；表面是一个计划，背后是一个整合；表面是一个计划，背后是一个聚和；表面是一个计划，背后是一场真正的管理变革。
　　“春蕾计划”经过业务和相关部门200多人的大规模讨论碰撞后诞生；网站背后是全面的课程梳理，把7万多门课程梳理削减到6996门；建立集团客服中心；重资加强IT力量；组建流程小组，推动网站背后各个参与方、项目执行部门、市场部、营销部、IT部门进行协同合作。
　　对于为期100天的“春蕾计划”，我自己也深度参与。除了亲自分解落实计划，还要实时裁决争议，所以有时候一天开四个会。而且，为了配合新网站的上线，新东方放弃了已经用了十几年的VI，重新设计了更简洁有力的VI——这也表明了新东方集团整合管理升级的决心。
　　XDF.cn上线后，国际排名从20，000左右上升到2000以内，在线交易额有6个亿人民币。目前，XDF.cn在持续的改进甚至自我颠覆之中，未来肯定还要走向移动互联。
　　流程化：把珍珠串成项链
　　XDF.cn的持续进化以及整个集团的协同打造，关键在于“流程化、标准化、信息化、系统化”的落地。
　　新东方的流程化，用一个比喻来说，就是把珍珠串成珍珠项链：顾客要的是漂亮的珍珠项链；而新东方在创业过程中形成了很多部门，每一个部门都可以创造出客户价值，都能够生产出一颗颗的珍珠，每一个部门也都希望自己的部门效益最大化，这就像珍珠在一个平面上滚动碰撞，相互磨损消耗。流程改造的功能就在于把一颗颗珍珠串成项链，实现客户价值最大化。
　　推进流程化，有几个关键点一定要做好。对于高管，达成共识最为重要。我们采用一起学习，去长江商学院、沃顿商学院培训等等多种方式来共同深化认知。在推进中，各学校校长和子公司总裁是关键。如果总部出台的具体措施，能够帮助各学校和子公司解决其业务痛点，提升其业绩，就能获得校长们的响应和实施。此外，流程落地也需要KPI来引导。对于团队协作的考核，不同岗位KPI占比20%-50%不等。而在考评方式上也会进行设计，例如，集团总部的人，会由不同区域的校长来打分；而校长，也会有集团总部的相关人员给他打分。
　　经过几年的努力，新东方从高管到员工，流程意识都有了快速的提高。
　　这几年新东方经历了大小几千个流程改造。以产品设计为例，目前已经形成了较完整的产品设计流程。产品设计小组根据客户的需求设计产品（在新东方，多数产品是课程），对这门课程在什么时间段、用什么方式、达到什么目标，以及如何运营，有一个整套的设计。在产品设计下发到各分校后，在实际执行中，教研能力强的学校就会很快给出反馈，从而快速更新迭代这些产品，使产品更接近用户的实际需求。
　　新东方的产品研发主要在集团总部。总部提供90%的产品，允许学校适当改造；10%的产品允许在学校和公司层面上进行研发，经集团总公司认可后在全集团范围推广；也会有一些国际合作产品；针对具体情况，集团还会鼓励试点，给予启动资金等方式的支持。
　　流程管理的实质是管理流程，不断地进行流程优化，不断地快速响应业务的需求，解决业务的痛点。所以流程管理小组的工作是通过流程来提供支持和服务，通过倾听来提炼最佳实践，并把最佳实践流程化。而领导要做的是充分授权，对结果进行评估，对于少数探索性工作的失败，要包容。
　　标准化：从个人魅力到产品颗粒度

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