试论企业柔性激励管理现状与对策

　论文摘要：柔性激励管理是柔性管理的重要部分，是相对于刚性激励管理提出的。在企业的人力资本管理中，柔性激励管理的作用不可替代。柔性激励管理在我国企业的实施中存在一些亟待解决的问题。应从完善物质激励机制、强化精神激励机制、把握柔性边界三个方面调整观念，采取灵活措施，改进柔性激励管理，发挥人力资本的最大效用。

　　论文关键词：柔性激励管理；物质激励；精神激励；柔性边界

　　在劳力、资本和知识等日益集中于人才之上的知识经济时代，人力资本不断升值，成为企业竞争决胜的关键。企业所拥有的人力资本是它的最大财富，因为企业所有的价值和竞争优势都蕴藏在这些人力资本的大脑中。但这个财富并不是唾手可得，如何开启和充分使用是现代企业取得竞争优势的关键。柔性激励管理能够在企业的人力资本管理中发挥不可替代的重要作用。

　　一、柔性激励管理的重要性

　　柔性激励管理是柔性管理的重要部分，是相对于刚性激励管理提出的。刚性激励主要依靠组织制度和职责权利，用命令、监督与控制的方法，单一的刚性激励措施往往不够充分和科学。柔性激励管理作为对它的完善，基于员工对组织行为规范和制度的认知、理解，建设组织共同价值观和心理文化氛围，使员工处在企业的文化道德规范和行为准则的无形约束中，达到内在的自我管理。

　　管理的最高境界是雇员为追求自我实现而自觉工作。柔性激励管理突出成员在组织发展中的主体地位，迅速洞察和适应成员的需求，依靠人性解放、权利平等、民主管理，从内心深处激发他们的工作动机，促进他们自觉工作的意识，充分发挥其主动性、创造精神和内在潜力。柔性激励管理实行灵活多样的奖励方式，并为组织成员的个人价值与成长提供新的学习机会开发智力资本，增强员工的工作热情和责任感。

　　柔性激励管理的直接对象是人力资本。对人的管理既需要规章制度约束、纪律监督等刚性手段，也需要从人性及其心理行为角度出发，采用感召、启发、诱导等柔性激励手段，依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行人格化管理。完善和发展柔性激励管理，满足员工的多样化需求，有效激励一线人员的努力与贡献，企业就能以更高的视野兼顾全局，并将一线人员的创新理念协调、综合到企业发展的统一战略框架中，从而使企业的发展进化过程成为由发达部件以最优化的方式组合的有机体。

　　二、柔性激励管理的现状

　　当前，我国企业中受过高等教育、具有较高专业素质的知识型人力资本迅速增加。为了吸引、留住和使用优秀人才，众多企业努力改变传统的纯粹命令式的刚性激励管理，转向深化、完善人性化的柔性激励管理，取得了一些成绩，也存在一些问题。

　　1.柔性激励管理取得的成绩

　　（1）“以人为中心”的观念得到广泛认同，大部分企业开始了人本管理。观念的根本转变是行为根本转变的前提。人本管理认为：企业不是一个单纯创造物质财富的经济组织，而是一个由人组成的能够自我发展的有机体，企业的财富首先表现在人的价值上；必须依靠全体员工的智慧和力量，调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现；管理的本质是激励，应当提高员工的工作质量和生活质量。这与柔性激励管理的内涵是相符合的。我国较早实施人本管理的企业中海尔堪称楷模。

　　（2）对员工实行激励的方式由单纯的物质激励转变为物质、精神激励相结合。管理者们纷纷意识到，人们都很重视物质激励，但真正长久和深入人心的，是情感和实现自我价值的激励。以往过分强调使用经济手段产生了一系列弊端：导致诱惑物效应，使人产生交换观念；在企业与员工、上级与下级、员工之间容易形成浓厚的金钱关系，进而不利于领导的非权力影响力的发挥；削弱对工作意义和兴趣的追求，甚至损害道德。现在，大部分企业采取了比以往更具有针对性的激励方法，比如对员工的工作成绩进行考核，吸收一线员工的反馈，鼓励员工设定和实现短期、中期、长期的工作目标。从物质奖励的“泥沼”里拔出脚来，是企业管理的一大进步。

　　（3）出现适度放权现象。在很多民营企业，特别是员工素质普遍比较高的知识企业，如软件公司等，对员工适度放权，在控制工作的速度和质量的前提下，以完成工作为标准，不干涉完成工作的具体方法和上下班时间。“只问结果，不问过程”，在授权范围内自主管理，解除了一些不必要的硬性限制，一定程度地增强了员工的被信任感和工作责任心，有利于创新与工作的高效率。

　　2.柔性激励管理存在的问题

　　（1）组织气氛单调，缺乏活力。这主要是组织不够柔性带来的。由于采用传统的金字塔式的层次结构，决策权集中在高层，通过等级机构和明确固定的管理程序进行沟通，各职能部门间相互隔离，信息流动受边界限制。这种组织结构造成上下级间信息传播容易失真，反应迟缓，员工按指令工作，并只能在自己职位上执行固定的职能。中国人多信服“劳心者治人”，管理者往往高人一等，颐指气使。企业不是军队，现代企业更不能用军队的管理方式去管理。等级严密、过于集权、粗暴指令使员工感到压抑，不利于他们自愿自觉高效地完成工作，为企业作贡献。

　　（2）目标激励中缺乏沟通，不够柔性。许多企业在目标激励的实施上是错误的，往往自上而下地下达目标，对在组织目标实现中员工的需求及潜能缺少洞察。目标激励不仅是把企业目标层层分解到具体的个人，而且要使个人的目标与组织的目标相结合，通过组织目标的实现来实现个人目标。这个过程中很重要的是企业上下级间的沟通，从而能给下级制订有挑战性并且下级乐意接受的目标。

　　（3）人文关怀不足。很多企业缺乏核心文化理念，没有形成鲜明的企业文化，并不重视好的企业精神、统一的价值观、舒适的工作人文环境对于劳动生产率的提高作用。不少企业习惯于使用经济杠杆和组织手段，即“钱”和“权”的手段，如“收入能高能低，职工能进能出，干部能上能下”等，极少注意提高工作生活质量。但写检查、扣奖金、降职辞退等压制、驯服、算计的手段往往留下后患。要想使员工对企业形成一种深刻的心理契约的亲和力，必须重视沟通、交流、尊重，建设企业文化，并改善工作的人文环境。

　　三、柔性激励管理的对策

　　物质利益是发挥积极性的基本因素。因为它满足人最基本的需求。精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地作用于人的内心。因此，要从物质激励和精神激励两方面进行提高，并且在实施中把握柔性的边界。

　　1.完善物质激励机制

　　（1）建立科学的薪酬制度。时至今日，薪酬不应再被看成是一种分配，而是投资回报，是吸引、保留和激励员工的重要手段。对于员工特别是知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。企业应以工作分析和工作评价为基础，以“宽幅”工资等级为原则，根据市场劳动力供求因素和劳动力替代水平，确定浮动幅度。而且，薪酬的形式也应该是多样的。

　　（2）把员工的贡献收益与企业的发展前景联系在一起。一种可行的方式是风险同担，利益共享。企业可以在保证其所有权的前提下，通过“员工持股”来实现对员工，特别是对关键员工的激励。

　　（3）建立有效的知识产权保护机制。知识产权保护是与人才激励机制密切相关的重要问题。必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体——人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展、对国民财富增长的巨大作用。

　　2.强化精神激励机制

　　（1）慎重进行组织机构扁平化变革，建立可拓展型组织。组织结构扁平化就是减少管理层次、加大管理幅度、裁汰冗余人员，使组织结构更加紧凑。我国还有很多企业内部管理规范化程度较低，组织扁平化变革须慎重进行。有学者提出“可拓展型组织”作为从金字塔型组织向扁平化组织过渡的形式。可拓展型组织的层次少、幅度窄，这与扁平化组织一致，但决策权由中层主导，高层控制，员工工作方式是上级支持，个人完成，它的柔性介于二者之间。在可拓展型组织中，每个人有更多机会面对和解决问题，有利于打破部门界限，工作丰富化，使员工发挥才能的空间较大，更容易实现自我和发挥创造力。

　　（2）适度分权，鼓励员工参与管理。让员工适当参与管理，能满足归属的需要和受人赞赏的需要，给人一种成就感。较年轻的员工一般有两个特点：对什么事都感兴趣，对自己的权利意识比较强。并不要求削弱和干预主管人员的职守，只是在推行公司管理时注意采取民主管理的方式，管理出现的问题也可以让大家讨论。民主管理的表现形式要求职工共同商量和探讨涉及企业发展、职工收入等重大事项，管理者在客观公正地处理利益关系的基础上，不遗余力地集思广益，才能产生令人信服和乐于服从的制度，增强员工的凝聚力与工作积极性。

　　（3）提倡双向沟通，判断员工需求。在双向沟通中，管理者一方面要及时向下属反馈他们的工作表现或相关信息，使之避免更多失误；另一方面要从员工中鼓励和探寻反馈，反馈的信息应及时同团队成员讨论（可召开定期的团队会议），给团队成员提供想法和建议的机会。管理者分配任务、安排工作时，采取磋商性措施，如员工按兴趣选择、职工内部协调等，可以满足员工受尊重或重视的愿望，消除可能的消极情绪。诚恳的沟通、重视反馈，是一种有效的激励。进行双向沟通是判断员工需求的最重要手段，而充分判断需求，是实现高效柔性激励的前提。

　　（4）帮助员工设定目标激励。鼓励员工根据企业的发展战略和技术创新的最终目标，自主指定计划、实施控制、实现目标，把组织的目标与个人的目标结合起来，激发员工为技术创新等企业行为作贡献的主动性。这能帮助他们更好地集中力量，并提高工作表现。个人目标要具有一定的挑战性，并把总目标分解为一步步可实现的具体和确切的目标。

　　（5）激发潜能，为员工创造持续发展的空间。激发潜能的本质是激发人的热情。真正的人才把自身的发展放在首位，所以企业必须给员工提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。包括授权管理和内部提升两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，让员工清楚看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

　　（6）创建激励人的文化氛围。认真工作不等于不苟言笑，相反，欢乐的工作气氛能促使人产生正面的态度，减少压力和对改变的抗拒，刺激创意。企业应尽可能地为员工创造一个安全舒畅、有趣味的工作环境，逐步实行弹性工作制，适当加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性，并建立以团队友谊为重的企业风格，使员工以工作为一种享受。也可以鼓励员工在授权范围内实行自我管理，创造工作的乐趣。

　　3.把握柔性的边界

　　柔性管理是在刚性管理的基础上发展起来的，提倡柔性并非否定刚性。任何事物都有一个度的问题，在柔性激励管理中把握边界才能实现感性与理性、情感逻辑与效率逻辑的和谐统一，这才不违背管理者的初衷。实施柔性激励管理要注意把握三个边界。

　　（1）科学性边界。要明确激励系统的要点是以业绩为中心，注重对增强企业经营能力的贡献和对增进协调的工作环境的贡献。尽管具体的工作方法和过程可以由员工决定，但安排工作时要讲明需要达到的结果，并严格要求工作效果是否达成，要坚持目标考核。

　　（2）安全性边界。为了激发员工的积极性与创造性，在规章制度的具体使用上可以灵活变通，但并不是可以放任自流地突破一切规范。涉及安全生产方面的规章制度虽然可修改，使之更加合理完善，但必须依令而行，不能随心所欲。

　　（3）总体效益边界。提高个体效益必须以提高总体效益为前提。当个人效益妨碍总体效益时，应以总体效益为重，并通过开诚布公的方式说明，求得相关利益者的理解与支持。

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